Difficilement traduit en français par capacitation, autonomisation ou responsabilisation, l’empowerment (que nous allons donc préférer garder en sa version non traduite) renvoie originellement à la possibilité pour un groupe de gagner du pouvoir par rapport à un autre groupe qui domine.

C’est un concept qui date du début du XXème siècle mais qui n’est apparu en France que très récemment et sous une autre acception, en tous cas en termes RH : un processus grâce auquel une personne accroit sa capacité d’action et peut s’émanciper  (*).

Quels sont les facteurs clés de succès de l’empowerment ?

Ils sont communément identifiés au nombre de trois : vision, autonomie, appropriation

La vision :

Elle doit être développée, structurée et maitrisée en termes de communication par le management. Elle doit surtout être inspirante pour les collaborateurs, puis partagée par eux. En d’autres termes ils doivent savoir pour quels objectifs ils travaillent à moyen et court terme. Idéalement, les collaborateurs peuvent avoir même été partiellement générateurs de cette vision. Cette vision doit être communiquée fréquemment, et valoriser

L’autonomie :

Elle doit permettre à chaque collaborateur de prendre des initiatives, de prendre des risques raisonnées (car cadrés par la connaissance de la vision et la transparence sur des données clés de son activité)  de se tromper, d’essayer pour réussir.

L’autonomie sera accompagnée car elle n’est pas toujours naturelle. Des formations peuvent être proposées pour apprendre à chacun à se connaître, avec ses limites et ses forces. Également pour entretenir et développer perpétuellement les compétences, et accompagner graduellement les collaborateurs.

Elle sera forcément cadrée de manière lisible pour que chacun connaisse les limites de son pouvoir de décision.

L’appropriation :

Elle se fera au fur et à mesure du cheminement de chaque collaborateur face à la connaissance des informations liées à la vision et aux formations, ainsi qu’à sa prise d’autonomie.

Mais elle ne peut se dérouler que dans la mesure où le management adopte à la fois une posture d’encouragement à la prise d’initiative et de risque, et positive, félicite toutes les avancées. Mais aussi une posture de retrait pour laisser chacun prendre sa place.

Qu’apporte de favoriser l’empowerment au sein de son organisation ?

Qualité de la relation client et du service, productivité et compétitivité sont entre tant d’autres, les bénéfices de l’empowerment des collaborateurs tout autant de leviers positifs qui améliorent forcément rentabilité, marque employeur et performance de l’organisation.

Et alors, pourquoi pas ?

Le parti pris selon lequel on peut être heureux, motivé, engagé, responsable dans son entreprise ce qui lui permet d’être plus rentable donc de dégager des profits plus importants, est à mon sens celui de l’ équilibre, à condition bien entendu que les salariés « empowérés » bénéficient directement de ces performances financières plus importantes. Mais ce  ne serait plus de l’empowerment si cette condition n’était pas respecté !

Pourquoi ne pas y aller ?

Le déploiement de l’empowerment est en croissance concomitamment au passage du management au e-management, celui-ci étant « l’intégration dans l’ensemble des processus de management (finalisation, organisation, animation, contrôle des impacts et opportunités) des nouvelles technologies de l’information et de la communication. (**).

L’empowerment se justifie et semble ainsi plus aisément applicable dans le contexte de modernisation numérique des organisations.

Il est donc peut être temps de s’y intéresser, non ?