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Les cadres et les réseaux sociaux

 

Selon un enquête réalisée par Michael Page*, il reste 36% de cadres non-utilisateurs des réseaux sociaux. Ce pourcentage monte à 51% pour les cadres du secteur de l’immobilier !

Allons messieurs, vous vivez sur quelle planète ?

Pour être efficace, performant, un cadre se doit de savoir prendre du recul, d’être ouvert d’esprit et de savoir porter un regard curieux sur le monde qui l’entoure.

Avez-vous peur d’attraper des maladies en utilisant les réseaux sociaux ? Mettre son profil en ligne, parler de soi et de ses idées en ajoutant une photo n’est pas forcément une démarche naturelle. Mais que diable ! Nous sommes en 2012 à une période où l’outil internet entraîne une véritable révolution sociétale.

Pourquoi le feriez-vous puisque vous avez toujours fait sans ?

L’utilisation d’un réseau social type Viadéo ou Linkedin vous permettra de : 

– maintenir la qualité de votre réseau professionnel actuel

– développer ce réseau en prenant de nouveaux contacts

– être visible pour recevoir des propositions d’emplois (vous avez certainement pris conscience que désormais vous ne resterez pas Ad vitam æternam dans la même entreprise)

– identifier de nouveaux fournisseurs ou des nouveaux clients

– rester en veille sur les nouvelles tendances de votre secteur d’activité en utilisant les forums, groupes d’intérêts et autres communautés.

Voici les premières étapes pour se lancer :

– rédigez un profil qui vous corresponde bien. Soyez clair, précis et percutant. N’hésitez pas à vous faire aider, même si c’est simplement pour la relecture.

– sélectionnez vos « cibles » à contacter. Soyez sélectif : il n’est pas toujours utile d’avoir 3000 contacts !

– respectez les règles d’usage de ces médias : individualisez votre approche. Un petit mot personnel est toujours apprécié.  Répondez aux sollicitations même si c’est pour décliner l’invitation.

– connectez-vous à intervalles réguliers comme vous le feriez pour une boite mail « secondaire ».

Bon, ça n’était pas si dur finalement !

*(Etude « Réseaux sociaux & Recherche d’emploi »  novembre 2011 réalisée en ligne auprès de 3418 cadres)

Entretien avec Johanne Larrière, consultante en recrutement et créatrice du cabinet Autrement RH

Entretien avec Johanne Larrière, consultante en recrutement et créatrice du cabinet Autrement RH, premier cabinet de conseil en Ressources Humaines expert des métiers du Développement Durable et de L’Economie Sociale et Solidaire.

Par Prune Quellien.

En écoutant l’émission Carnets de campagne sur France Inter, qui met en avant des initiatives entrepreneuriales stimulantes à travers toute la France, j’ai découvert le parcours étonnant de Johanne Larrière qui a commencé sa carrière dans la GRH de grands cabinets parisiens et au sein de Pôle Emploi. Elle emprunte aujourd’hui le chemin du développement durable et de l’économie sociale et solidaire.

Votre cabinet de conseil en ressources humaines s’appellge AutrementRH. Avez-vous l’impression que les RH d’aujourd’hui tendent vers cet « autrement » ?

En tout cas, les professionnels des RH oui. J’interviens parfois pour des clients institutionnels qui emploient beaucoup des formateurs ponctuels, dont certains RH qui ont quitté leur structure parce qu’ils ne s’y retrouvaient pas au niveau humain. La fonction RH est dans un mouvement où les DRH ne se reconnaissent pas. Ils sont entrainés dans la machine et ne peuvent pas vraiment influer sur la façon dont les RH sont faites dans les entreprises.

D’où l’importance d’un second souffle par le développement durable et d’une prise de conscience des responsables RH ?

Aujourd’hui la RSE (Responsabilité Sociale et Solidaire) fait beaucoup parler d’elle et on ne peut pas dire que rien ne soit fait. Par contre, il est vrai que beaucoup d’entreprises font du « social washing », expression que je détourne du « green washing » pour dire que si certains grands groupes donnent l’apparence d’agir dans le sens de Économie Sociale, on s’aperçoit sur le terrain que la pression est toujours là et que la politique du chiffre continue de s’imposer aux dépens du bien-être des salariés, et aussi de la qualité du travail. Ma mission est de faire comprendre à mes clients que le meilleur moyen d’avoir de bons résultats est de prendre en compte le bien-être de leurs salariés : ils donneront le meilleur d’eux-mêmes s’ils se sentent bien dans leur travail et s’ils adhèrent aux projets et à la stratégie de l’entreprise.

En tant que conseil RH, votre rôle est-il de faire prendre conscience aux entreprises de leur Responsabilité Sociale et Solidaire, voire de les convertir au Développement Durable ?

Ça c’est le côté « gentil » de la démarche, mais pour les entreprises c’est aussi un facteur de performances. La plupart du temps, elles passent à l’acte s’ils elles se rendent compte qu’elles ont un intérêt économique à adopter une démarche développement durable dans leurs RH.

Précisément, par quoi passe particulièrement cet aspect économique ?

À travers des petits symptômes absents du tableau de bord des dirigeants. Par exemple, l’accroissement des jours d’absentéisme, indicateur facile à repérer mas pas toujours exploité. Observez : une personne qui se sent valorisée par son entreprise fera tout son possible pour être là. Idem pour les congés enfant malade : les salariés à qui on demande des choses absurdes ou qui se sentent dévalorisés prendront les jours auxquels ils ont droit. Ceux qui sont mis en valeur iront travailler. Les jours d’absence sont un des arguments « développement durable » les plus faciles à voir ; ils ont un impact direct sur l’économie de l’entreprise.

Les salariés sont-ils invités à s’impliquer dans le Développement Durable de leur entreprise ?

C’est ce que nous essayons de favoriser. L’exemple le plus simple et le plus répandu, c’est la boite à idées. D’autres entreprises affichent telle ou telle bonne idée prise par un salarié, ce qui est déjà une forme de reconnaissance. Mais certaines vont plus loin, jusqu’à donner une prime à une personne dont on aura retenu l’idée. L’essentiel et le moins onéreux réside dans la communication. Communiquer sur ses objectifs et le lien avec les objectifs individuels qu’on donne au salarié est très important, c’est une marque de considération qui permet d’impliquer le salarié. Chez Autrement RH, nous privilégions les entretiens individuels car nous pensons qu’ils permettent d’arranger beaucoup de choses. Or, la plupart du temps ils sont contre-productifs car bâclés alors qu’ils sont un outil extraordinaire de management et de performance dans l’entreprise. C’est le seul moment privilégié ou on peut communiquer sans être interrompu et où on peut vraiment parler de soi.

Cette volonté de mettre en relation directe le salarié et le responsable perturbe-t-elle la hiérarchie ?

Heureusement, l’avènement de l’économie de la connaissance a déjà supprimé énormément de niveaux hiérarchiques. L’aspect positif est que certains salariés ont pu atteindre un niveau de responsabilités plus élevé ; l’aspect qui l’est moins est que la valeur d’un travail est de moins en moins en relation avec du temps de travail mais avec la connaissance apportée à ce travail. Dans ce sens, le développement des technologies de l’information a entraîné deux effets : d’abord, pour fabriquer un produit ou un service intervient de plus en plus une part intellectuelle – et là se pose le problème de la fixation du prix du temps de travail – ; ensuite, comment dire qu’une prestation intellectuelle est à mettre en relation avec du temps de travail – la bonne idée ne nait pas nécessairement sur le lieu de travail mais peut surgir chez soi, en week end – ? À ce sujet, il est intéressant de lire Métamorphoses au travail, d’André Gorz.

L’économie Sociale et Solidaire c’est un état d’esprit auquel on n’est pas toujours formé. Vous avez vous-même suivi un Master en Ingénierie de Projets en Economie Sociale et Solidaire à l’Université de Mulhouse. Intervenez-vous dans les grandes écoles pour sensibiliser les futurs RH au Développement durable ?

Effectivement, j’interviens dans ce même master que j’ai suivi à l’époque et auprès du master I et II Responsabilité Sociale des Entreprises, notamment sur des problématiques RH comme le recrutement, par exemple.

Sentez-vous une volonté d’enseignement au Développement Durable ?

Ces deux masters sont révélateurs de deux façons d’attaquer le problème du développement durable. La première étant que le master Ingénierie de Projet en Économie Sociale et Solidaire a pour but de former des futurs chargés de projets à l’ESS, mais aussi à faire la promotion de l’économie sociale. La deuxième émane du directeur du master qui s’est dit qu’il fallait aller plus loin et améliorer les choses au sein même des entreprises classiques. L’objectif de ce master est de donner des outils aux futurs cadres des entreprises pour qu’ils aient une démarche de responsabilité sociale. Le hic, c’est que certaines entreprises profitent de l’aspect louable, de l’engagement disons militant du DD, pour demander à leurs DRH des efforts qui sont en-dehors du droit du travail. Certains s’y prêtent, mais chacun ayant ses limites, ils décident soit de changer de structure – ce que j’ai fait en créant une activité qui n’existait pas – soit de changer les choses de l’intérieur, ce qui peut tenir… jusqu’à ce que les responsables RH se fatiguent du système classique et fuient pour travailler d’une autre manière.

Vous dites que vous avez crée votre structure pour correspondre à une activité qui n’existait pas. Êtes-vous réellement marginale dans ce domaine ?

Il existe effectivement des structures qui font du conseil RH avec une démarche RSE, néanmoins ils n’affichent pas une connaissance de l’économie sociale telle que la mienne. Chez Autrement RH, notre expertise marrie à la fois une bonne connaissance de l’insertion professionnelle et de l’économie sociale (associations, SCOP, dont nous partageons les mêmes valeurs)

Vous vous dirigez vers une structure SCOP, qu’est-ce qui vous a séduit dans cette forme juridique ?

Elle permet avant tout un partage équitable des richesses. On pourrait se dire qu’en tant que créatrice d’entreprise, je n’aurais aucun intérêt à partager les fruits des mes idées, or ce n’est pas ma façon de voir. La SCOP me permet de rémunérer à leur juste valeur le travail de mes collaborateurs. Étant donné qu’elle appartient majoritairement à ses salariés, ce n’est pas le capital qui est le plus rétribué, mais le travail. C’est une façon tout autre de penser. Les deux gros atouts que je vois dans cette structure, c’est le partage des richesses et du mode de gouvernance. Sans compter un avantage évident pour le développement des territoires : on voit mal des salariés associés fermer leur entreprise pour délocaliser en Chine ou ailleurs. Comme c’est le travail qui est rétribué, c’est aussi le travail qui est valorisé et qui reste sur-place. D’ailleurs, même si les SCOP ont été touchées comme les autres par la crise, elles ont globalement mieux amorti le choc : leur statut impose qu’une partie de leurs résultats aille aux réserves. Les SCOP ont la plupart du temps plus de réserves que les SA classiques. Statutairement, elles ont obligation de sécuriser les fonds propres.

Le développement des RH de l’ESS semble l’évidence. Comment expliquez-vous qu’elles soient moins en force que les RH classiques ?

Pour une question d’idéologie, certainement, et une vision à court terme. L’exigence de beaucoup d’actionnaires d’avoir des rendements à deux points tous les ans oblige à faire de la gestion autant que des économies à court terme, sauf qu’à long terme les entreprises qui ne font plus d’investissement en R&D ou ne forment plus leurs salariés – pour éviter les absences, ne pas investir, etc. – coupent la branche sur laquelle elles sont assises : si on ne fait plus de R&D, on se fait dépasser par ses concurrents et finit par prendre le risque de voir partir ses actionnaires le jour où l’entreprise sombrera.

Que représente le poids de l’économie sociale ?

10% des salariés en France, ce qui est considérable. Les valeurs de l’économie sociale ont toute leur place dans la société. Pourtant, malgré cette force, l’économie sociale manque de visibilité, ce qui fait partie des obstacles à son accroissement. Pour palier à cela, le CRES (Chambres Régionales de l’Économie Sociale) organisent tous les ans au mois de novembre le mois de l’Économie Sociale.

Faudrait-il que l’ESS devienne la norme de l’Économie ?

Toute l’économie n’a pas vocation à devenir de l’économie sociale, par contre ce qui est déjà expérimenté et fait ses preuves dans l’économie sociale a vocation à contaminer le reste de l’économie, notamment au niveau des RH.

Quel rôle pour les Ressources Humaines dans les démarches RSE ?

Est-il besoin de rappeler ce qu’est la RSE ?

Bien, allons-y, après tout, vue son importance actuelle et sa probable intégration dans les futures pratiques quotidiennes, rien ne vaut mieux qu’un bon rappel : la Responsabilité Sociétale (ou Sociale) des Entreprises (RSE) est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire » (1). Plus simplement, c’est « la contribution des entreprises aux enjeux du développement durable ».

La mise en place de la RSE est une démarche encore très volontaire de la part des entreprises et en particulier dans celles dites du « CAC 40 ». Certes, mais les autres, les plus petites, qui sont les plus nombreuses?

Une récente étude a montré que les DRH des grandes entreprises ont un rôle dans la mise en œuvre de cette démarche (2), même si l’étude a aussi montré que ces pratiques étaient souvent limitées à l’application des règles de droit….Et alors, pourrait-on dire ? C’est toujours cela, puisqu’on sait que ces règles de droit ne sont pas si faciles à mettre en œuvre et les optimiser dans un but de RSE est justifié.

Alors, comment s’inspirer des pratiques des grandes entreprises pour une mise en œuvre motivante dans les PME ?

Voici quelques propositions :

  • Encourager l’innovation par les salariés dans le domaine environnemental,
  • Favoriser le développement des compétences par la mise en œuvre d’ateliers et d’actions de formation,
  • Etre à l’écoute des idées et propositions d’amélioration des salariés,
  • Accepter le regard critique des salariés sur les pratiques RSE,
  • Favoriser la communication ascendante, descendante et transversale relative à la démarche,
  • Instaurer un dialogue permanent,
  • Fixer des objectifs précis et mesurables,
  • Veiller à piloter les axes de progrès et à informer les salariés sur ses avancées voire ses difficultés,
  • Encourager les salariés à participer à des forums ou des colloques,
  • Organiser des réunions plénières d’information en faisant appel à des experts,
  • Organiser quand c’est possible  des visites d’éco-quartiers en France ou à l’étranger,
  • Octroyer des bonus ou des primes, basés sur les bonnes pratiques, les réalisations et les gains financiers…

Inspirez-en vous ! Et rassurez- vous : les outils de mise en œuvre de ces propositions seront détaillés dans de nombreux articles à venir !

(1)  Commission européenne, définition Livret vert – Commission Green Paper 2001 “Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility).
(2) « Responsabilité Sociale de l’Entreprise et pratiques de gestion des Ressources Humaines » – Robert Coulon – Cahier du FARGO n° 1060902

Quand la DRH appartient à la génération Y

Entretien avec Alexandrine BESSONNEAU par Frédéric LESAULNIER

Alexandrine BESSONNEAU est DRH chez Vital Concept, une entreprise bretonne qui distribue des produits du secteur agricole.

Alexandrine a une expérience professionnelle très variée : club Med, industrie textile, centre d’appel.

Elle est également Présidente du groupe ANDRH des Côtes d’Armor.

Le poste qu’elle occupe répond de façon positive à ses motivations: elle travaille pour une entreprise dynamique, innovante et dispose d’une bonne autonomie dans la gestion de son travail. Elle qui possède des racines bretonnes est heureuse d’être proche de sa famille et d’habiter une région agréable à vivre. 

Alexandrine,  qu’est ce qui caractérise une jeune DRH ?

Je crois que c’est la recherche de sens. Donner un sens à sa vie, donner un sens à son travail. Les personnes de ma génération ont besoin de savoir pourquoi ils font les choses. Par exemple, ce n’est plus possible de dire « c’est comme ça et pas autrement ! ». Il faut prendre le temps d’expliquer. Cela change beaucoup la façon de manager les équipes. Je me rends compte que la crise conduit les gens à se replier sur eux-mêmes. Mon rôle c’est aussi de permettre à chacun d’exprimer des idées qui vont permettre de faire évoluer les modes d’organisation et les relations sociales.

Vous parlez de management, ça veut dire quoi quand on fait partie de la génération Y ?

Tout d’abord, j’ai envie de dire que le management c’est quelque chose que l’on n’apprend pas à l’école. Je rencontre beaucoup de jeunes qui ont un management à l’ancienne, très directif. Ils essaient de trouver leur propre style mais ont tendance à imiter les anciens. Ce n’est pas parce qu’on est jeune que l’on sait manager d’autres jeunes.

En ce qui me concerne, j’essaie de comprendre les gens avec qui je travaille et les situations auxquelles ils sont confrontés. C’est probablement très basique mais cela me permet de prendre mes décisions en ayant les bonnes informations. Ensuite, dans l’application, je prends du temps pour expliquer pourquoi on fait les choses. Ce qui est le plus compliqué c’est de trouver le bon équilibre entre les différentes approches : coopération, direction, participation et délégation.

Que vous apporte votre statut de Présidente d’un groupe de l’ANDRH ?

L’ANDRH me permet de connaître les acteurs de la vie économique locale. Cela me permet aussi de rester en contact avec les nouvelles tendances et les nouveaux comportements dans le monde professionnel. D’une façon générale, je crois que les Responsables des Ressources Humaines ont plutôt une vision progressiste de leur métier et de l’entreprise mais que la mise en œuvre des changements reste difficile. Et puis, le quotidien vous rappelle sans cesse à la réalité du terrain ! C’est aussi pour ça que j’aime ce métier.

Qu’avez-vous envie de dire en conclusion ?

J’ai envie de dire que les changements qui s’annoncent dans les habitudes et les comportements vont être très importants. Nous assistons à une vague sans précédent de départs en retraite et à l’arrivée de jeunes collaborateurs qui n’ont plus envie d’être traités comme leurs parents. Rester connecté, apprendre, travailler sur de nouveaux projets et trouver un équilibre entre sa vie professionnelle et sa vie personnelle sont quelques-unes des motivations des personnes de ma génération. Il y a là un vrai challenge à prendre en compte pour les entreprises. Et nous, responsables RH et membres de l’ANDRH avons un rôle important à  jouer pour influencer nos comités de direction.

Réflexion – rapide – sur le rôle de l’internet dans le tissu économique ‘local’.

Maintenant que vous me connaissez bien, vous savez que je promène souvent mon regard autour de moi pour évaluer les conséquences que l’outil internet a sur nos vies.

Comme chaque année, je viens de recevoir le célèbre « annuaire jaune » livré chez moi par deux personnes en « contrat très précaire ». Je me suis dit : « c’est la dernière année que je l’accepte en version papier ». Et puis, en y réfléchissant, j’ai pensé que cette décision pourrait entraîner la disparition de ce job de « livreur d’annuaires ». Je sais que certains le font chaque année et considère ça comme un rendez-vous incontournable. Donc, dilemme ! Que choisir ? Entre l’annuaire qui sert de presse-livre et le job de livreur qui met un peu de beurre dans les épinards.

Je me suis posé la question suivante : « à quoi te sert internet au niveau local » et la question corollaire « comment mon propre usage d’internet influence-t-il le tissu économique local ».

Il est vrai que la réflexion sur le temps de transport des marchandises et leur impact écologique a déjà fait un bout de chemin dans mon petit cerveau !

Donc, lorsque je suis au cœur de ma Bretagne natale, au cœur de ma ville et de mon quartier, quels sont les sites que j’utilise.

Finalement, la liste est vite faite ! Internet me sert à me faire livrer mes courses, mon panier bio hebdomadaire par l’AMAP du coin (Associations pour le Maintien d’une Agriculture Paysanne), à comparer les prix de l’électro-ménager pour ensuite l’acheter en magasin (!) et enfin, à consulter les petites annonces locales (le petit dernier jemepropose). Je pense d’ailleurs que ces sites d’annonces jouent une sorte de rôle social : gratuité, possibilité de vendre tout type d’articles qui connaissent une deuxième (ou troisième !) vie, échanges de services par des systèmes de troc. Bref, ça contribue au fait que les gens se rencontrent et s’intéressent – un peu – à leurs voisins. Presque le premier niveau de l’économie sociale et solidaire !

Encore une fois, je prends le bon côté des choses et remercie internet chaque jour pour les bonnes opportunités qu’il nous propose !

La gestion des talents en entreprise : retenir et fidéliser

Le Talent Management Manager est apparu au début des années 2000. La gestion des talents concerne à la fois la mobilité, l’amélioration des performances individuelles, l’évaluation et la gestion des compétences en interne. Le Talent Management Manager doit parvenir à mettre la bonne personne à la bonne place afin de donner les moyens à l’entreprise de réussir dans le long terme.

Pourquoi aller chercher à l’extérieur des talents qui sont déjà au sein de l’entreprise ? Qu’est-ce que le talent ?

Il n’y a pas de définition stricte du talent. Ce peut être les connaissances, les compétences, les relations, la mobilité, les valeurs, la capacité d’adaptation, des aptitudes sociales, un esprit d’initiative ou la motivation. Le talent n’est pas lié aux postes les plus élevés, il n’est ni acquis ni définitif. Il faut trouver, en interne, la bonne personne pour le bon poste.

Pourquoi un Talent Management Manager ?

Le Talent Management regroupe les stratégies et les méthodes d’une entreprise lui permettant de pourvoir durablement les postes clés du succès commercial avec les collaborateurs les plus compétents pour ces postes. L’objectif à long terme de la gestion des talents est de retenir et fidéliser les meilleurs éléments d’une entreprise. Le Talent Management concerne tous les secteurs d’activités mais n’est pas une fin en soi ; il doit servir les intérêts de l’entreprise en intégrant le projet professionnel du salarié.

Comment manager les talents ?

La gestion des talents fait partie des rôles des dirigeants, des cadres et des DRH : en ayant de fréquents contacts avec leurs collaborateurs ils peuvent plus facilement connaître leurs prestations et leurs potentiels. Ils doivent veiller à ce que les talents puissent s’épanouir et se développer dans un environnement de travail adéquat et suscitant la motivation. Il faut analyser les capacités de chacun pour lui donner le travail le mieux adapté et qu’il devienne encore meilleur. Il s’agit avant tout de miser sur les points forts au lieu de lutter contre les points faibles. Le Talent Management Manager doit examiner en termes qualitatifs les compétences dont l’entreprise a besoin. Il doit repérer les talents au sein de sa structure et prendre en charge leur suivi individualisé. Il s’agit d’identifier les talents disponibles selon leur potentiel et non selon leur position hiérarchique ou leur salaire. Il faut instaurer un climat de confiance permettant au salarié de s’exprimer professionnellement. Ce sont les valeurs développées par l’entreprise qui sont importantes et qui fondent ou non l’adhésion du talent au projet et à la culture de l’entreprise. L’entreprise qui sait utiliser les talents naturels de chaque collaborateur dispose de ressources internes permettant de travailler avec des équipes efficaces, souples et durables.

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