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Faire du commercial

C’est quoi, faire du commercial ?

Je ne suis pas commercial de formation. Lorsque je vais voir un client potentiel, je prépare l’entretien en recherchant des informations précises sur l’activité du client, mais je me demande souvent si c’est suffisant.

Par manque de culture « commerciale », lors de mes premiers entretiens, j’arrivais un peu les mains dans les poches. L’entretien se faisait un peu n’importe comment et j’arrivais rarement à convaincre mes interlocuteurs.

Ensuite, j’ai essayé d’être plus méthodique, je fixais un cadre : « Je vous propose d’organiser notre entretien de la façon suivante »…, mais j’ai le sentiment que mes interlocuteurs trouvaient parfois cette manière de faire trop directive.

Aujourd’hui, j’ai pris un peu de bouteille, ce qui fait la différence, ce n’est pas ma méthode, mais la confiance que j’inspire à mes interlocuteurs grâce à ma posture « posée », équilibrée autour d’un sens aigu de l’écoute et de l’empathie.

Alors, au-delà des techniques, il me semble que la qualité d’un bon commercial, c’est avant tout de savoir écouter son client !

Oui à l’organisation, non à la procrastination

« On verra demain » … « je verrai cela plus tard » …  « j’ai encore le temps »… « j’ai mieux à faire avant » … « pourquoi faire aujourd’hui ce que je pourrais faire demain »… Des expressions que nous utilisons chaque jour et qui nous amènent à différer des actions qui auraient mieux fait d’être réalisées à la date prévue.

La tendance à remettre au lendemain s’appelle la procrastination. Ce mot vient du latin pro « pour » et cras « demain ». D’après l’économiste Piers Steel, la procrastination est « le fait de retarder volontairement une action qu’on a l’intention de réaliser, en dépit des conséquences négatives que l’on peut attendre de ce report ».

Nous parlons bien ici d’un état particulier qui va au-delà d’un simple report occasionnel.

Les imprévus journaliers nous obligent à modifier en permanence notre emploi du temps. Nous sommes alors parfois dans l’obligation de reporter des tâches qui étaient prévues afin de gérer au mieux les évènements. Il s’agit là d’un mode d’organisation et non de procrastination.

Au contraire celui qui procrastine va remettre au lendemain volontairement sans même qu’un événement extérieur l’y ait amené.

D’après un article paru dans « Cerveau et Psycho » du mois d’Avril 2009 40% des gens perdent de l’argent pour ne pas avoir rempli à temps des obligations comme régler ses factures par exemple. Pire, la procrastination vous expose à des problèmes de santé (repousser un rendez-vous chez le médecin …).

Celui qui procrastine est souvent la cible des critiques du genre : « il a un poil dans la main » ou « il ne sait pas s’organiser ».

Pour remédier à la procrastination plusieurs psychologues proposent de se fixer des objectifs clairs et précis. Un objectif flou est voué à l’échec. Par exemple : dire que je vais me remettre en forme ne signifie pas grand chose, alors que dire  je vais faire du sport demain de 10h à 11 heures permet de prendre un rendez-vous avec soi-même et de passer à l’action.

Au delà de techniques et d’outils de gestion du temps, il est important de comprendre que la procrastination est souvent liée à des peurs. Peur du jugement, peur de l’échec ou même de la réussite,  peur de l’inconnu…

D’après Sylvaine Pascual «le problème de gestion du temps est la conséquence de la procrastination, pas sa cause ».

Pour ma part, j’ajouterais que la procrastination comme la gestion du temps posent la question de la prise de conscience. Optimiser son organisation ou vaincre la procrastination nécessite un travail sur soi.  Cela passe par une analyse de son organisation personnelle, de son rapport au temps et aux évènements.

Salariés et RSE

La RSE va peu à peu devenir obligatoire pour l’ensemble des entreprises. La responsabilité sociale (ou sociétale) et environnementale signifie que l’entreprise doit prendre en compte les préoccupations sociales, environnementales et économiques pour l’ensemble de ses activités. En résumé, l’entreprise doit contribuer aux enjeux du développement durable. Les salariés sont largement concernés par la démarche RSE puisqu’elle touche aux conditions de travail, à l’exécution des tâches, aux habitudes et aux comportements, à la lutte contre la discrimination, à la sécurité et à la santé, à l’équilibre entre vie professionnelle et vie familiale ou encore à la diversité, à la mixité ou aux promotions. En tenant compte de leurs attentes et en les tenant informés sur le suivi de la RSE, l’entreprise ne peut qu’en tirer des bénéfices.

Pour la réussite de la RSE, la motivation des salariés est essentielle mais mobilisation et implication des salariés ne sont pas toujours présentées comme un enjeu stratégique. La RSE est parfois considérée comme étant une action à périmètre restreint et n’offre pas assez de place à l’expression des salariés. La majorité des décisions est prise au niveau de la direction alors que les employés ont un rôle à jouer. L’entreprise ne peut retirer que du bénéfice en instaurant un dialogue réel. La démarche RSE doit être intégrée par les salariés. Elle doit leur être expliquée pour qu’ils puissent connaître leur contribution et modifier leurs habitudes professionnelles. Malgré le peu de témoignages de salariés dans les différents rapports il semblerait que dans certaines entreprises, la RSE passe surtout par la mise en place de nouveaux outils et de nouvelles procédures sans un réel changement dans les comportements. Si les salariés sont associés et informés de la politique RSE, ils sont forcément plus motivés, plus engagés, fédérés autour d’une démarche commune et davantage attachés au projet professionnel.

La RSE doit permettre de rechercher une performance financière mais aussi une performance sociale et environnementale. Elle doit être appropriée par les salariés et non leur être imposée. Il faut un travail en profondeur permettant à chacun de se sentir acteur de sa démarche. La RSE ne doit pas être considérée comme un élément à part mais être intégrée à la politique de l’entreprise ; elle ne doit pas être considérée comme un coût mais comme un investissement. Pour cela, elle doit être communiquée de façon claire et précise en interne. La politique de RSE doit devenir un gage de confiance, un label de qualité qui motive les salariés et attire les nouveaux talents. Elle ne doit pas être un coup de communication ni un ajout de normes administratives. Elle doit être une démarche volontaire, une préoccupation globale de tous les partenaires de l’entreprise.

Transition vers le nouveau contrat psychologique

Du contrat formel…

Le contrat de travail spécifie toute une série d’obligations réciproques dans la relation employeur/travailleur (rémunération, horaires, traitement de l’information, confidentialité, …).  Mais tous ces devoirs sont généralement d’ordre pratico-pratique, juridique ou éthique.

Comme nous allons le découvrir, ces droits et devoirs ne recouvrent pas l’ensemble des attentes réciproques que peuvent entretenir l’employeur et le travailleur.

… au contrat psychologique

Lors d’un entretien de recrutement, le candidat doit « se vendre » (mettre en exergue des forces valorisables pour l’entreprise) et le recruteur doit valoriser la marque employeur (attractivité de l’entreprise).  C’est le moment crucial où se joue une négociation tacite qui dépasse de loin toute clause contractuelle.

Le contrat psychologique se réfère aux attentes implicites réciproques qui sont sous-jacentes à la relation de travail.  Il recouvre tout ce qui n’est généralement pas exprimé par écrit.  Du côté de l’employeur, il peut s’agir d’une attente en matière de performance, d’implication personnelle, de temps de prestation et d’horaires, de résolution de problèmes, …  Pour le travailleur, il renvoie à une ambition personnelle, à une culture d’entreprise désirée, à une ambiance de travail propice, à l’autonomie, …

Pour schématiser, le contrat de travail renvoie aux éléments rationnels, tandis que le contrat psychologique fait référence au monde du ressenti.

Il est à noter qu’un décalage peut survenir entre le contrat psychologique perçu et la réalité.  En effet, les interlocuteurs en présence n’ont pas l’occasion de tout explorer lors de l’entretien, ni de se mettre d’accord de manière formelle sur leurs perceptions respectives.  Par ailleurs, il existe des attentes inavouables (ex. ambition d’atteindre un haut niveau hiérarchique), et des besoins non exprimés voire non explorés par les intéressés eux-mêmes (ce n’est que par la suite, exposés à la réalité de terrain, qu’ils peuvent prendre conscience de certaines nécessités).  Lorsqu’il y a « canif dans le contrat », la déception est au rendez-vous, et peut mener à la rupture de la relation de travail.

Par ailleurs, le contrat psychologique est en phase d’évoluer d’un « ancien » modèle à un « nouveau » modèle :

Caractéristiques de l’ancien contrat psychologique

Attentes de l’employeur vis-à-vis du travailleur :

– acceptation du travailleur de se former ponctuellement pour répondre à des besoins spécifiques

– rôle professionnel fixe

– obéissance et loyauté

– relation de travail contrôlante

– engagement contractuel

– obligation de moyens

– orientation-institution

 

Attentes du travailleur vis-à-vis de l’employeur :

– sécurité d’emploi

– responsabilité du management face au succès de l’entreprise

– ligne de démarcation nette entre vie professionnelle et vie privée

– stabilité du contexte professionnel (peu de changements)

– carrière uniforme

 

Caractéristiques du nouveau contrat psychologique

Attentes de l’employeur vis-à-vis du travailleur :

– démarche spontanée du travailleur de se former pour atteindre un meilleur niveau de performance, et pour s’auto-développer

– satisfaction rapide des besoins immédiats de l’organisation et rôle professionnel mouvant

– autonomie et initiatives

– co-responsabilité face au succès de l’entreprise

– engagement personnel et adhésion

– obligation de résultats

– orientation-client

– flexibilité

– carrière « patchwork »

– adaptabilité au changement

– frontière plus floue entre vie professionnelle et vie privée

 

Attentes du travailleur vis-à-vis de l’employeur :

– employabilité (= capacité à trouver un travail rapidement, par le maintien d’un haut niveau de compétences)

– contexte professionnel qui permet le développement des compétences (et donc l’employabilité)

– relation de travail basée sur la confiance

– participation accrue aux processus décisionnels

 

Quelles sont les implications concrètes du nouveau contrat psychologique pour  le travailleur?

Pour le travailleur, le changement de paradigme aura pour conséquences principales :

– accommodation à une certaine instabilité et capacité à rebondir (résilience)

– nécessité de quitter sa zone de confort

– responsabilité accrue face aux résultats obtenus

– prise de décisions

– devoir d’appropriation du projet d’entreprise

– projet professionnel à définir et développer (et à moduler au besoin)

– déploiement d’une marque personnelle

 

Nouveau contrat psychologique, nouvelle gestion des ressources humaines ?

En matière RH, les défis sont nombreux :

 

En matière de marketing RH et recrutement :

Personne n’apprécie la publicité mensongère ou les promesses abstraites.  La marque employeur a donc tout intérêt à s’objectiver (par des critères mesurables) et à s’affiner (par une réflexion sur les engagements que l’entreprise est prête à prendre pour les travailleurs).

Lors d’un entretien de recrutement, les composantes principales abordées sont généralement le parcours professionnel (réalisations passées), les compétences et la motivation.  Mais qu’en est-il du climat professionnel apprécié ?  des valeurs professionnelles ? des performances à venir ? du niveau d’autonomie ? …  Toutes ces zones d’ombre qui caractérisent justement le contrat psychologique mériteraient donc d’être clarifiées et mises à plat lors du recrutement.

Je vais encore un pas plus loin : dans quelle mesure certains éléments du contrat psychologique ne vont-ils pas être amenés à être tout simplement contractualisés (mis par écrit) ?

 

En matière de formation :

Le travailleur doit pouvoir se former, non seulement  pour répondre aux besoins de l’entreprise, mais également pour assurer son employabilité, en ce compris pour des aspects parfois non liés directement à l’entreprise.  Les besoins en formation vont donc certainement augmenter, et la gestion des formations sera davantage individualisée.

 

En matière d’évaluation :

Dans une relation de travail considérée à moins long terme, il devient nécessaire de mettre en place des feeds-backs plus fréquents.

Par ailleurs, le travailleur aura besoin de garder une trace de ses performances.  L’implémentation et la gestion de portfolios individuels et/ou la validation formelle des compétences (éventuellement par un organisme extérieur) sont des pistes à envisager.

 

En matière de gestion du changement :

D’ordinaire, le changement a lieu sporadiquement, et se gère par « pics » de crise.  Mais dans un monde qui évolue toujours plus vite, le changement devient permanent.  Il y a donc lieu de l’encadrer d’une manière systématique et professionnelle.

 

En matière de bien-être au travail :

On en demande toujours davantage au travailleur.  Les exigences et les attentes de l’employeur sont grandissantes.  Cela risque de créer un climat de stress propice à l’épuisement professionnel.  Une réflexion de fond n’est pas superflue quant à se fixer des limites raisonnables dans ce qui est demandé au travailleur.

 

En conclusion :

Les changements du monde socio-économique sont en passe de modifier la relation de travail.  Employeur et travailleur doivent trouver de nouveaux compromis équilibrés.  Et c’est aux RH que revient la responsabilité de trouver des solutions adaptées et créatives, compte tenu de cette nouvelle donne.

Je suis naïf !

Je ne suis pas né dans le monde du business. J’ai passé presque 20 années dans une institution militaire. On y apprend beaucoup de choses mais pas le business ! J’y ai appris les valeurs de courage, d’abnégation, d’implication ; j’ai appris qu’on pouvait faire confiance à son équipe. J’ai appris que travailler rend l’homme fier de lui-même. Lorsque j’ai commencé à faire des affaires, il m’est arrivé de tomber sur des personnes non fiables, ne respectant pas leurs engagements, essayant toujours de renégocier les accords. J’en étais déstabilisé. Je le suis encore aujourd’hui. C’est pourquoi je m’entoure de personnes en qui j’ai confiance. La relation est parfois longue à mettre en place, mais au bilan, chacun y gagne. Alors, oui, il m’arrive encore d’être naïf et de me « faire avoir », mais tant pis, c’est comme ça que j’aime travailler et c’est ainsi que les autres personnes m’apprécient.

Le syndrome du commercial

Lorsque j’étais consultant en reclassement, j’ai réalisé plusieurs dizaines de bilans de compétences. C’est un exercice que je trouve particulièrement exigeant et qui met autant de pression au  consultant qu’au bénéficiaire.

Je rencontrais souvent des commerciaux qui venaient me voir pour changer de métier. Souvent, lors de notre premier entretien, ils me disaient : « Je ne veux plus être commercial, je veux aider les gens. » C’est ce que j’appelle le syndrome du commercial. Ils pensent qu’aider les gens, c’est simple !

Ensemble, nous démarrions alors un travail permettant de bien comprendre quels étaient leurs centres d’intérêt et leurs motivations. Dans mon approche, j’essaie de comprendre quel est l’environnement professionnel « idéal » du candidat. Plus que le métier, je suis convaincu que nous sommes plus efficaces lorsque notre environnement correspond parfaitement à notre personnalité. Par exemple, en ce qui me concerne, j’aime bien travailler sur de nouveaux projets en y mettant beaucoup d’énergie, je fais preuve de beaucoup de créativité. Par contre, mon défaut, c’est le manque de persévérance, lorsqu’un projet met du temps à émerger, je me lasse très vite. Je suis un starter et un développeur, pas vraiment un gestionnaire.

Ce travail sur les motivations et les centres d’intérêt associé à un travail sur son profil de personnalité est capital. Il permet de mieux se connaître, de savoir pourquoi nous sommes efficaces dans certaines circonstances et médiocres dans d’autres.

Donc, pour ces malheureux commerciaux, nous nous sommes rendu compte – plus d’une fois – que ce n’était pas leur métier qu’ils souhaitaient changer, mais bien la façon de le faire. Le métier de commercial est exigeant et je considère qu’il faut presque en avoir la vocation. Pressions sur les objectifs, négociations, succès, échecs, chiffre d’affaires … Alors, Mesdames, Messieurs, soyez confiants, il y a encore beaucoup d’entreprises et de directeurs commerciaux qui travaillent « normalement », dans le respect des individus.

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