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Le dessin projectif : son utilisation en coaching dans le traitement des RPS- Risques Psycho Sociaux

Voici comment j’utilise le dessin projectif dans une situation de stress, symbole de la souffrance des salariés au travail. Je souhaite illustrer ici l’utilisation en séance individuelle de coaching.

Une de mes clientes a reçu un choc émotionnel, envoyé comme un coup de poing dans l’estomac par sa hiérarchie, le coup de poing… qui empêche de respirer et de parler, qui amène à se recroqueviller sur soi-même… Elle était mobilisée sur un projet professionnel qu’elle pilotait.

Depuis quelques mois, elle se sentait en difficulté, comme si le projet n’était plus soutenu par les directeurs qui le lui avaient confié. Ses compétences n’étaient pas en jeu. Non ! La direction a simplement laissé pourrir la situation, puis a pris une autre option sans concertation. Voilà ! point final : Elle reçoit un mail : « projet terminé » ! Elle y travaillait depuis plus d’un an !

Tout salarié peut comprendre que la direction fasse des choix, à condition qu’ils soient anticipés, accompagnés et expliqués. C’est l’accumulation de petites mesquineries, de diverses privations… qui mises bout à bout ressemblent à une certaine forme de harcèlement…

Comme par hasard, la séance de coaching démarrait une heure après la réception du mail. Je lui demande de dessiner le contexte de la situation. Elle représente en premier la direction comme un soleil qui pique en haut à droite.

Elle se pose là, au milieu de la feuille, toute petite bulle qui flotte. Et puis elle se dessine une seconde fois, toute petite encore, au milieu d’autres bulles en interaction qui simulent les membres du projet.

Ses commentaires sont explicites :  » rien n’est posé, ça flotte dans l’air » et puis « Je suis en état de choc, je ressens un point serré au niveau du cœur ».

Le dessin pose bien l’état de désarroi dans lequel elle se trouve. Il lui permettra de préciser ses objectifs pour la séance. C’est à partir de cette schématisation que je pose un diagnostic et que je mets en place une stratégie d’accompagnement. Cet outil servira, dans ce cas de point de départ à un travail émotionnel et sensoriel.

Lorsqu’elle a transformé son état émotionnel et que sa respiration est redevenue fluide, je lui demande de tourner la page et de redessiner la situation telle qu’elle la ressent à cet instant. Elle commence par se dessiner elle-même, suffisamment grande, entourée de l’équipe-projet
comme la cellule mère d’une amibe. Elle dessine la hiérarchie de manière proportionnée, c’est à dire relativement petite et moins agressive.

En explorant plus précisément ses enjeux, elle réussit à exprimer ce vécu comme l’expression d’une trahison, comme si la direction est en train de tuer les valeurs sur lesquelles repose son engagement professionnel. Son énergie vitale et ses croyances ont été ébranlées par la perte de sens. Désormais, elle ne portera plus une confiance naïve dans sa hiérarchie.

Elle reprend contact avec ses ressources et ses forces. Son premier pas est un repositionnement assez précis dans une partie de son activité. Cette séance a surtout évité qu’un choc émotionnel ne se transforme en traumatisme.

En quoi, ce simple outil qu’est le dessin peut-il être utile dans une situation de souffrance au travail ?

Le dessin projectif est pour le coach un média, il permet un premier niveau d’approche de la problématique du client. Il est un outil de diagnostic et de dialogue, il donne des pistes sur ce qui se passe dans l’inconscient du client. Il aide le coach à déterminer sa stratégie d’accompagnement.

Le travail du client s’effectue à travers le dessin (pendant qu’il dessine) puis par l’exploration de la partie inconsciente qui s’est exprimée (lors du feed back). L’extériorisation de la problématique permet de prendre de la distance, qu’elle soit émotionnelle et intellectuelle. L’analyse s’effectue avec recul.

Utilisé à plusieurs reprises lors de la séance de coaching, il met en évidence l’évolution de la pensée et de l’état émotionnel du client. Il peut alors servir d’indicateur fiable dans la résolution d’une problématique.

Aborder la souffrance au travail demande des méthodes pour explorer l’impact psychologique, émotionnel, relationnel vécu par les salariés. Et, de préférence des méthodes qui prennent en compte la globalité de la personne et de son environnement, le dessin projectif est une de ces méthodes qui peut être utilisées par les coachs.

maud.poitevin@espacetransitions.com

Le coaching, développement durable de l’homme et de l’entreprise

Le développement durable concerne un mode de développement appliqué à la croissance, à l’échelle mondiale afin de prendre en compte les aspects écologiques et culturels généraux de la planète.

Il s’agit en s’appuyant sur des valeurs (responsabilité, participation et partage, principe de précaution, débat, innovation…) d’affirmer une approche double :

  • Dans le temps : nous avons le droit d’utiliser les ressources de la Terre mais le devoir d’assurer la pérennité pour les générations à venir
  • Dans l’espace : chaque terrien a le même droit aux ressources de la Terre

En quoi le coaching est il un moyen au service du Développement Durable de l’homme et de l’entreprise ?

Il inscrit la personne et l’entreprise dans la durée. La relation de coaching se déroule sur une année au minimum et bien souvent est suivie sur le moyen ou le long terme d’accompagnements sous différentes formes.

Le coaching met la personne au contact de son évolution et l’aide à passer des caps. Les êtres humains tout comme les entreprises vivent des cycles. Traverser les moments de transition demande bien souvent une prise de recul, un espace de remises en question.

C’est en s’appuyant sur ses valeurs que la personne réveille son potentiel. La transformation s’opère par un travail en profondeur qui génère la nouvelle énergie pour construire l’avenir et préparer les projets.

Le coaching répond aux besoins actuels des dirigeants et des collaborateurs par la prise en compte personnalisée de leurs objectifs et de leurs compétences individuelles. Il enclenche l’amélioration de valeurs humaines qui s’inscrit dans l’espace de l’entreprise par :

– des prises de conscience,
– des modes de management de plus en plus participatifs,
– le développement des compétences,
– la cohésion et la solidarité des équipes,
– le repositionnement des rôles,
– la capacité à élaborer ensemble les projets et à les mettre en œuvre en s’appuyant sur l’intelligence collective,
– des choix stratégiques pour penser l’avenir,
– plus d’innovation,
– l’implication de tous les niveaux du personnel…

C’est une nouvelle conception de l’intérêt public. Le coaching œuvre pour générer de nouveaux types de relations : relations plus responsables, plus paritaires. Il amène à percevoir le monde de façon différente et à intégrer dans notre quotidien de nouveaux repères aussi bien au niveau des processus de prises de décision que dans nos modes de conception et de production.

Il n’est pas forcément rentable à court terme, c’est un investissement qui génère sur le long terme un niveau qualitatif qui crée dans l’organisation les conditions de réussite pour mettre en place un changement dans lequel chacun doit identifier son intérêt et trouver du sens.

Dans cette optique, le coaching est une valeur ajoutée à l’entreprise.

Par conséquent, il permet une réactualisation des valeurs de l’entreprise et aussi de poser la croissance dans la durabilité, dans le respect de l’écologie de la personne et pour la pérennité de l’entreprise

Le coaching à ce titre est une aventure… une aventure de croissance.

La délicate relation recruteur/recruté

Pénétrer l’autre par effraction lors des entretiens ou des procédures de recrutement, d’évaluation ou bien dans les relations courantes de travail, c’est le violer. Les violeurs ne se rendent pas compte de ce qu’ils font et les violés se laissent faire sans en être conscients.

Pourtant, il n’est pas rare que les candidats sortent d’une procédure de recrutement avec l’impression vague et désagréable que quelque chose de malsain s’est passé. Ils ne comprennent pas la validité des épreuves qu’ils ont subies, mais ils s’y résignent en se disant que leur interlocuteur est un expert en la matière et que lui sait ce qu’il fait.

Expert, à voir !

– La question est de savoir ce que vous candidat avez à vendre, à qui vous voulez le vendre, et comment vous allez pouvoir vous y prendre.

Quand à vous recruteur, vous devriez définir clairement la mission pour laquelle vous recrutez et les compétences objectives que vous estimez nécessaires pour réussir dans cette mission.

Ce que la personne a à vendre, ses compétences…

Vous candidat venez de prendre conscience avec soulagement qu’en réalité, vous n’êtes pas si anormal que cela, que le fait de ne pas savoir vous vendre n’est ni une tare, ni un handicap.

Votre problème n’est pas pour autant réglé, car un travail reste à faire pour définir de façon réaliste de ce que vous avez à vendre. L’usage veut maintenant que l’on nomme “compétences” l’ensemble des aptitudes qu’une personne peut mettre au service de la réalisation d’un travail. Et requises pour décider de quelque chose et l’accomplir.

Les compétences se composent de :

Connaissances scientifiques, techniques, méthodologiques, culturelles et autres. C’est le savoir.

Attitudes et comportements. C’est le savoir-être, l’ensemble des aptitudes à se tenir ou se comporter.

Motivations et mobilisations qui sont le vouloir être et le vouloir faire.

Expériences qui procurent le savoir-faire.

Donnons à ces compétences une abréviation facile à retenir : la “CAME”. Comment connaître cette “CAME” ?

Il existe toutes sortes d’approches et de techniques plus ou moins sophistiquées, pertinentes et compliquées.

A cette question complexe, trouvons des réponses simples. La simplicité demande courage, intelligence, bon sens, risques d’erreurs et risques de la rencontre ; elle n’est pas la facilité.

Depuis plus de 20 ans, je privilégie l’observation des événements vérifiables de la vie, des actes et des réalisations concrètes. L’auto-observation permet, lorsqu’elle est contrôlée par des tiers, de connaître sa “CAME” en analysant les actes et réalisations de son histoire.

On ne s’oriente bien que si l’on sait analyser les pas que l’on vient de faire.

Ca commence dès la jeunesse

A propos des jeunes en début de carrière, on objecte généralement : comment voulez-vous connaître les compétences d’un jeune en début de carrière, puisqu’il n’a pas d’expérience ?

Penser ainsi, c’est ignorer que la plupart des jeunes a accumulé suffisamment d’expériences sociales, dans les loisirs, dans la vie associative, dans ses activités parascolaires, stages, junior entreprises, bureau des élèves pour qui nous renseignent sur leurs compétences.

Le drame est celui des jeunes qui poursuivent des études théoriques sans faire aucune expérience concrète, stages ou jobs pour « gagner sa croûte » compléments indispensables des études théoriques. A l’inverse, les apprentissages et formations en alternance initient aux réalités de la vie active. Les grandes écoles d’ingénieurs, de commerce, les IUT et d’autres systèmes scolaires prévoient des stages et expériences sur le terrain, ce qui est excellent.

Par quel miracle le monde du travail s’intéresserait-il à des jeunes qui ne se sont jamais intéressés à lui ?

Les parents et éducateurs ont une responsabilité par rapport à cela. Ce travail concret devrait s’imposer comme un des remèdes à la marginalisation et au chômage des jeunes.

Toute expérience, si petite et si minime soit-elle mérite d’être analysée car elle est source d’enseignement avec ses échecs et ses réussites qui renseignent sur nos points faibles et points forts.

Cette conscience peut alimenter la dynamique et l’évolution d’un individu. Les parents, les éducateurs et les responsables d’orientation doivent développer l’aptitude des jeunes, à évaluer leurs capacités à partir de leurs expériences ; cela contribue à faire d’eux des hommes et des femmes responsables, donc capables de prendre leur vie en main et de risquer de nouvelles expériences.

Sénior : Peut-on encore croire à leur intégration ?

16,3% de chômeurs ont plus de 50 ans. Les chiffres sont tout frais et les nouvelles ne sont pas bonnes pour les séniors en 2011.

État des lieux

On tend à déclarer que l’embauche des plus de 50 ans est une priorité, mais malgré les intentions de maintenir les séniors dans les entreprises ou de les réintégrer via une politique de l’emploi active en leur faveur (dispositifs d’aide à l’embauche, aides dégressives), seulement 38,9% des Français de 55-64 ans travaillent, contre 45,6% en Europe.

La question est aujourd’hui de savoir si on peut encore croire à l’intégration des séniors dans les entreprises ?

Du côté des séniors

Aujourd’hui les 50 ans et plus sortent du salariat, soit parce qu’ils ont été incités à partir en préretraite – notamment en raison du dispositif de dispense de recherche d’emploi -, soit parce qu’ils ont subi un licenciement, soit parce qu’ils sont au chômage depuis plus d’un an. Rappelons qu‘un sénior demandeur d’emploi sur deux est un chômeur de longue durée et que seulement 59% des entreprises sont prêtes à recruter quelqu’un de plus de 50 ans (chiffres INSEE).

La discrimination relative à l’âge d’un candidat sénior est incontestable. Plus l’âge avance, plus le retour à l’emploi s’avère compromis. Reflets d’une société au jeunisme omniprésent qui assure efficacité, rentabilité et vitalité, les séniors offriraient l’image du déclin inexorable auquel les entreprises ne veulent pas s’associer, et pourtant…

Le dynamisme des 50 ans et plus, souvent mis en avant dans les médias, n’est pas à remettre en cause, ni leur volonté à travailler, et encore moins leur capacité : nombreux sont ceux qui, craignant l’inactivité de la retraite, se joignent à des associations ou créent leur propre entreprise.

Or, si le besoin d’activité demeure du côté des séniors, c’est du côté des entreprises que le discours est ambivalent : d’une part des dispositifs sont pris pour préparer les séniors au retour à l’emploi, et d’autre part on constate que 57% des chômeurs de 50 ans et plus sont dans un chômage de longue durée.

Du côté des entreprises

En revanche, du point de vue des recruteurs, comment ne pas considérer la difficulté pour une entreprise à embaucher un sénior quand on sait que celui-ci partira à la retraite quelques années plus tard ? Certains pensent que la retraite à 60 ans était un frein au recrutement, désormais le problème est tout autre. À cet effet, la réforme des retraites compte pour mesure une aide à l’embauche d’un chômeur de plus de 55 ans égale à 14% de son salaire pendant un an.

Lier l’emploi des séniors à la formation des jeunes

Souvent jugés trop chers, pas suffisamment productifs, les séniors pâtissent des difficultés des entreprises à adapter l’emploi à leurs conditions. De leur côté les jeunes peinent à trouver un emploi. La solution pour concilier les deux réside dans le transfert des compétences des séniors vers les plus jeunes. Chacun constate que l’expérience incomparable des séniors est un vrai trésor pour l’entreprise qui les emploie.

C’est justement là que doit être mis l’accent : les séniors permettent de passer le témoin aux plus jeunes. Leur présence au sein d’une société est le gage du transfert des compétences à des salariés peu expérimentés, qui n’auront pas leur culture d’entreprise, leurs connaissances… et leur vécu.

Outre de mesures d’aide au maintient et/ou au retour à l’emploi, c’est une réelle prise de conscience de l’intérêt d’opérer cette jonction qui doit s’effectuer.

Les nouvelles façons d’aliéner un cadre

Pour beaucoup, le rêve de devenir cadre les pousse à accepter de nombreuses choses qui sont souvent vraiment pesantes pour l’entourage familial. Plongé dans votre quotidien et dans votre travail, vous ne vous rendez plus réellement compte que l’on vous presse comme un citron et que les premières victimes sont très souvent les personnes que vous aimez le plus : votre femme et vos enfants.

Vous avez tout fait pour être cadre supérieur et maintenant que vous avez les responsabilités que vous désiriez tant, vous subissez la culture du résultat, l’omniprésence du travail dans votre univers, la pression constante de satisfaire aux objectifs en temps et en heure, etc. La direction ne vous lâche plus. Vous êtes pourtant l’un des meilleurs, mais ce n’est pas suffisant, d’autres seraient heureux d’avoir votre place !

L’aliénation du travail gagne rapidement du terrain et s’invite à la maison quotidiennement. Une soirée qui s’annonçait bien avec votre épouse, un coup de téléphone du travail, quelques heures sur l’ordinateur et vous passez les deux jours suivants à dormir sur le canapé. Votre famille n’en peut plus de ce rythme de vie infernal et elle vous le fait savoir de plus en plus régulièrement, surtout depuis que vos vacances au ski de décembre ont été repoussées en juillet !

Il est clairement établi par des études sérieuses que près de 70 % des cadres s’estiment tendus à cause de leur travail, 45 % sont totalement découragés en voyant que ni leur famille ni leur hiérarchie supérieure ne sont reconnaissant vis-à-vis du travail qu’ils accomplissent quotidiennement. C’est pour cette raison aussi que près d’un tiers des cadres supérieurs se retrouvent chaque année dans le bureau des ressources humaines de leur entreprise afin de donner leur lettre de démission. Certains n’ont pas ce courage et finissent malheureusement par être à bout et tentent de se suicider.

Les principales causes de ce stress constant sont le sentiment qu’il est impossible de séparer la vie professionnelle de la vie privée, l’accélération du travail, la concurrence constante avec ses collègues ou avec les jeunes loups qui bousculent derrière, l’incertitude économique à longueur d’année et bien sûr les différentes formes de harcèlement moral que l’on vous impose pour toujours en faire plus, sinon, la porte est grande ouverte…

Ce rythme de vie, dont vous rêviez tant il y a peu, se transforme désormais en un cauchemar et vous ronge de l’intérieur. Ce n’est pas pour rien que la moitié des cadres souffrent de maux de tête ou de dos, de troubles de la vision, de palpitations, que près de 20 % se sont mis à fumer à cause de leur travail et que 10 % prennent des antidépresseurs. Tout ce stress n’est pas du tout amélioré par le comportement de vos instances supérieures, qui sont toujours sur votre dos pour vous reprocher ceci ou cela, pour vous faire comprendre que vous êtes dépassé ou qu’il faut savoir mettre un peu votre vie personnelle de côté, vous qui n’en avez plus, justement !

Ce harcèlement se traduit de différentes manières, telles que :

– des attaques verbales directes,
– le dénigrement de votre travail,
– une pression quotidienne sur des objectifs inatteignables,
– en vous dérangeant sans cesse lorsque vous avez 5 minutes de libres,
– en refusant mois après mois vos vacances, etc.

Les techniques sont donc nombreuses pour vous mettre sur la brèche constamment et vous donner l’impression que vous êtes un privilégié d’avoir ce poste de cadre supérieur. D’autant qu’on vous le rappelle assez souvent…, si cela ne vous convient plus, personne ne vous retient…

C’est sans doute le plus dur à vivre pour un cadre, ce sentiment de donner toute son énergie, toute sa sueur dans des tâches qui ne sont pas reconnues à leur juste valeur. Autant d’efforts, de sacrifices personnels, d’heures perdues, de déceptions dans votre entourage pour ne récolter au final aucun laurier, aucune promotion et si peu de reconnaissance de vos pairs.

La vie de cadre supérieur n’est donc pas de tout repos, et les nerfs d’acier que vous aviez dans votre jeunesse ne résistent plus face à autant de pression ou de harcèlement. Même si tout n’est pas noir dans l’univers des cadres et que nombre d’entre eux soient parfaitement heureux, il est peut-être temps de jeter l’éponge vous aussi et de retrouver un rythme de travail plus tranquille pour votre santé morale et pour le bien-être des personnes pour lesquelles vous avez travaillé autant, justement, votre famille !

Formation et Coaching

La formation et  le coaching sont des espaces d’évolution.

Une posture

Le formateur dispense des savoirs, il transmet des savoirs-faire et stimule les savoirs-être.

La posture de l’accompagnant, celle du coach est tout autre. Il guide. Il est comme le marcheur qui, sur le chemin évolue à côté de son client. Par son expérience, sa posture et son « outillage », il sait comment aborder les passages délicats, grimper les sentiers abrupts, éviter de dévisser dans les crevasses… C’est la collaboration des deux, leur qualité de relation, le niveau de leur confiance qui permet au client d’arriver là il souhaite aller. Sans le coach,  le chemin aurait été plus difficile, plus long, peut être même impossible.

Le formateur se place dans la position haute de celui qui sait et qui transmet les connaissances. Le coach garde plutôt la position basse de celui qui révèle le potentiel inconnu ou oublié.

L’individualisation

La formation répond à un groupe d’individus de manière générique. En même temps, les analyses de cas ou de situation, les jeux de rôle sont autant d’activités qui génèrent une prise en compte individuelle dans le processus d’apprentissage. Toutefois, lorsque qu’une personne est confrontée à des enjeux importants, à des situations complexes ou qu’elle rencontre dans une phase de vie la nécessité de travailler en profondeur, que ce soit au niveau professionnel comme au niveau personnel, il se peut que l’espace de la formation ne soit plus suffisant. De plus en plus de personnes attendent un accompagnement plus profond, plus personnalisé, afin de rebondir ou de faire un saut qualitatif dans leur carrière ou dans l’enrichissement de leurs compétences.
Lorsqu’une personne demande un accompagnement personnalisé pour répondre à un besoin précis qui la préoccupe, l’accompagnant aide la personne à traduire sa demande sous forme d’objectifs. Ils posent ensemble les bases d’un contrat qui comprend :

la reformulation du contexte,
les objectifs co-construits avec les intéressés,
les modalités claires de confidentialité,
le lieu du coaching, le rythme, la durée
Les modalités d’ajustements : avenant, absence, arrêts ou prolongation…
Le prix

Le contrat va traiter la demande spécifique de la personne accompagnée alors que la formation s’adresse à un collectif.

Les processus de formation et de coaching

Les processus de formation et de coaching ne fonctionnent pas de la même façon. Regardons, par exemple, un manageur qui se plaint d’un emploi du temps trop chargé.

Le formateur va orienter le client vers une formation standard de gestion du temps par exemple, qui ne tiendra pas compte de la spécificité de ce client mais proposera un ensemble d’outils génériques sur la gestion du temps. La personne va recevoir un ensemble d’apports de connaissances dont seulement une partie lui est nécessaire.

Le formateur est sensé savoir.  En tant que pédagogue, il utilise les méthodes les plus appropriées pour transmettre le savoir à son client, ainsi celui-ci acquiert de nouvelles connaissances qu’il va devoir transformer en compétences. Nous touchons ici une des limites de la formation : comment le client transfère-t’il les connaissances apprises pour les mettre en œuvre dans son contexte personnel ?

Le coach, lui, par son investigation va repérer le point précis qui amène le client à poser une demande de soutien. Il peut arriver à l’hypothèse que ce manageur ne délègue pas suffisamment une part de ses activités à ses collaborateurs.

Il va explorer avec le client cette problématique. Il va l’aider à travailler le contrôle, la non confiance en l’autre et en lui-même… Le coach regarde au delà de la simple demande. Une difficulté de délégation cache souvent une volonté de garder le contrôle et une difficulté à lâcher-prise. Il accumule les tâches, les reporte plutôt que de les confier à quelqu’un par manque de confiance dans ses collaborateurs.

L’étymologie du mot « confiance » est « fiance », c ‘est à dire «Foi». Avoir Foi en l’autre demande d’abord d’avoir foi en soi. Qui ne donne pas sa confiance aux autres personnes ? La personne qui manque de confiance en elle-même ; sinon pourquoi se méfier des collaborateurs  ou pourquoi ne pas croire en leur capacité à acquérir les compétences nécessaires pour mener les activités avec efficacité ?

Le client qui manque de confiance en lui et en  l’autre va bien sûr avoir du mal à donner sa confiance au coach. Le coach tient compte de ce processus. Sa stratégie d’accompagnement l’amènera à anticiper, à précéder le client. Il révélera subtilement au client qu’il n’est pas dupe, en lui demandant par exemple dans combien de temps il n’aura plus besoin de lui.

Là est le rôle du coach. Sa présence et la qualité de la relation qu’il sait instaurer avec son client vont permettre à ce dernier d’acquérir une posture, des capacités et des compétences de manière durable.

Le coach  peut aussi mettre sa casquette de formateur s’il sent que le client a besoin d’apprendre des méthodes ou des techniques…  Il est intéressant, lors d’une séance de coaching, pour le coach comme pour la personne accompagnée de préciser : « je mets ma casquette de formateur » afin de bien différencier les postures. Un coach n’est pas un formateur. Toutefois, si le besoin technique ou méthodologique se fait sentir et que l’expertise du coach ou sa spécialité l’amènent à savoir transmettre  dans cette discipline, alors pourquoi  priver la personne coachée des compétences du coach-formateur ?

Dans le cas de ce client, il lui apprendra  en tant que formateur comment se mène une délégation, comment elle se prépare, comment il va assurer le suivi de la délégation … L’apprentissage s’effectue sur la technicité, la mise en place de nouvelles procédures, de nouvelles organisations, de nouvelles stratégies, de nouvelles relations…

Il ne s’agit pas d’opposer formation et accompagnement. L’un comme l’autre ont pour objet la progression des personnes. Mais l’un et l’autre n’agissent pas sur les mêmes plans :

La formation agit sur l’évolution de compétences et de capacités spécifiques.

L’accompagnement prend en compte la globalité de la personne dans son environnement social par l’harmonisation de ses quatre dimensions :

corporelle,
émotionnelle,
intellectuelle
et la dimension de l’esprit.

D’une certaine manière, il est possible de dire que l’accompagnement complète la formation.

De la nécessité de l’accompagnement

Nous sommes dans un moment de révolution des schémas mentaux, de création et d’innovation. Cette période de mutation est propice pour inventer de nouveaux modèles de gouvernance, de pensées et d’actions au sein des entreprises. Dans certaines entreprises, des dirigeants sont sensibles à cette nécessité. Ils sont ouverts pour tester de nouveaux modèles. Le  coaching  a toute sa place dans cette évolution sociétale.

Certains dirigeants découvrent le besoin de se remettre en cause. Ils font appel à des coachs avec qui ils peuvent  concevoir et  inventer de nouveaux modes de pilotage.

Les salariés, eux, ont besoin d’un espace où ils se sentent écoutés, où ils reçoivent de la reconnaissance et où ils vont pouvoir élaborer les moyens de progresser.

L’accompagnement, par son approche individuelle et par sa capacité de confrontation, trouve toute sa place dans la remise  en question nécessitée par les mutations du début du 21ème siècle.

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