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Logiciels de recrutement : existe-t-il encore une place pour les petits éditeurs ?

 

La recherche de la perle rare grâce aux logiciels RH de recrutement n’est plus l’apanage des grands groupes et des grands éditeurs. Aujourd’hui, toutes les grandes entreprises ont des SIRH très complexes. Ces logiciels permettent à la fois de gérer les recrutements, de rassembler les données personnelles et professionnelles des collaborateurs, de gérer la paie et les notes de frais c’est-à-dire toutes les tâches quotidiennes d’un service RH. Les principaux éditeurs ciblent les grandes entreprises où l’humain ne suffit plus mais ces offres ne sont pas adaptées aux petites structures et leur coût est important.

Depuis 2011 et la montée en puissance du SaaS, les PME s’intéressent de plus en plus aux logiciels de recrutement proposés par de petits éditeurs qui correspondent davantage à leurs besoins. Les logiciels de recrutement existent depuis la fin des années 1990 mais ils se sont considérablement développés. Les nouveaux logiciels vont de plus en plus loin et certains cherchent eux-mêmes sur Internet, dans le Web ou les CV-thèques, le CV idéal qui possède tous les mots-clés attendus. Ces logiciels sont coûteux et peu exploitables par les petites entreprises.

Les logiciels de recrutement en arrivent peu à peu à faire correspondre une offre et un candidat dans toutes les langues et quel que soit l’endroit où le CV est hébergé. Les PME sont de plus en plus amenées à passer par ces logiciels de recrutement afin de professionnaliser la relation candidat-recruteur. En effet, les candidats considèrent qu’Internet est une évidence pour trouver un travail et les PME doivent s’adapter à ces nouvelles habitudes en adoptant des outils permettant aux candidats de consulter les offres en ligne et postuler directement.

 Ces logiciels de recrutement donnent également une image positive de l’employeur. L’engouement des PME pour les logiciels de recrutement vient aussi des besoins des RH qui ont à gérer une affluence de CV dans leur boîte mail. Ces informations doivent être rassemblées au même endroit et il faut pouvoir envoyer des réponses personnalisées aux candidats.

Aujourd’hui, les petits éditeurs proposent des logiciels de recrutement rapides et faciles à utiliser même pour ceux qui n’ont qu’un ou deux recrutements par an. Ce qui intéresse le plus les petites entreprises c’est d’avoir un catalogue et une multidiffusion des offres, un vivier de candidatures spontanées ainsi que le tri des CV et candidatures. Aujourd’hui, les petits éditeurs proposent des logiciels adaptés aux besoins des PME avec un outil simple et agréable à utiliser pour les aider à la gestion des recrutements. Le marché des PME a besoin de logiciels proposés à un prix abordable et dont les fonctionnalités sont adaptées à leurs besoins. Ce sont des outils rapides, efficaces et prêts à l’emploi qui permettent vraiment de gagner du temps. Certains proposent désormais des offres au mois et leur prix varie en fonction du nombre d’utilisateurs.

Vous avez dit Génération Y ?

 

Il était une fois, de vilains petits soldats qui n’acceptaient plus d’avancer sur la ligne de front sans rechigner. Pire encore, ils exigeaient de comprendre pourquoi on les dirigeait dans cette direction et souhaitaient garder le contact avec leur famille ! Du jamais vu …

Les états majors étaient perplexes, plus encore quand les sous officiers, en contact direct avec le terrain, revenaient dépités et à court d’arguments pour obtenir l’engagement des troupes.

Et si cette histoire n’était qu’un mythe, qu’une interprétation de la réalité ? …

Une génération confrontée à un nouveau monde du travail

En 2011, 23% des actifs de 15 à 24 ans sont au chômage. Près des ¾ des embauches des moins de 25 ans s’effectuent en CDD, en intérim ou en contrats aidés.

La précarité, la peur du déclassement frappent de plein fouet cette génération. Pas très étonnant, qu’en retour elle ne soit pas dans une logique de confiance, face à l’entreprise qui lui demande de s’engager et de la croire sur paroles …

Une génération hétérogène

Les difficultés d’insertions des jeunes sur le marché du travail sont très différentes selon que l’on est diplômé ou non, sans parler des inégalités résultant de l’origine sociale, ou encore du lieu de résidence.

L’effet « papillon » du jeune collaborateur individualiste, sautant d’une opportunité à l’autre ne va concerner qu’une partie de cette génération, généralement diplômée de l’enseignement supérieur et disposant des bons codes sociaux. Pour les autres, la fidélité à l’entreprise sera de mise, même si elle n’est que contrainte …

Une reconnaissance de la valeur travail, oui, mais encore …

7 français sur 10, âgés de 18 à 29 ans, jugeaient en 2008 que le travail est une valeur très importante dans leur vie. Ce chiffre ne cesse de progresser depuis 1990.

Ce qui est nouveau, en revanche, c’est que cette jeune génération se reconnait dans un système de valeurs plurielles. Le travail, oui, mais pas que.

Une étude sociologique le démontre très bien[1] : la famille, les loisirs, le développement personnel, sont autant de valeurs reconnues au même titre que le travail, qui doivent coexister.

A la recherche d’un lien

Et si l’absence d’engagement de cette « génération », n’était qu’une réaction, qu’une adaptation face à un nouveau monde du travail ?

Dès lors, comment l’Entreprise va-t-elle pouvoir compter sur ses ressources humaines ? En renouant avec une fonction socialisante forte, reconnue, au service de valeurs clairement affirmées, engendrant le sens et l’engagement.

Et concrètement ça donne quoi ?…

La pluralité de valeur devra être reconnue par l’Entreprise et notamment l’équilibre vie personnelle/vie professionnelle, la sécurisation des parcours professionnels renforcée, l’intégration de la diversité réellement mise en œuvre, l’innovation participative encouragée, …

C’est certainement à ce prix là, que la bataille de la compétitivité de nos Entreprises a des chances d’être gagnée.

 


[1] « Les générations entretiennent-elles un rapport différent au travail ? » D. MEDA et P. VENDRAMIN SociologieS Déc 2010 http://sociologies.revues.org/3349

La fonction RH et la responsabilité sociale des entreprises


Aujourd’hui, les responsables RH ne sont en général que très peu impliqués dans la démarche RSE, considérée souvent comme une charge supplémentaire, certes intéressante sur le fond mais loin d’être une priorité.

Et pourtant, la fonction RH n’est-elle pas en train de laisser passer l’opportunité d’occuper dans l’entreprise un nouveau positionnement …

Se positionner au niveau stratégique

Une véritable démarche RSE doit impliquer et impacter la stratégie même de l’entreprise, en prenant notamment en compte ses externalités sur ses différentes parties prenantes. A défaut, elle se limitera à un effet marketing …

Un engagement fort de la RH, allant jusqu’au pilotage de cette démarche, lui permettra de devenir un partenaire indispensable de tout Comité de Direction, pour ne pas dire de Conseil d’Administration. Mais pour cela, la fonction RH devra gagner en crédibilité, en dehors de sa sphère d’expert technique des RH.

Affirmer le caractère transverse de la fonction

La RSE repose traditionnellement sur les 3 piliers du développement durable que sont le social, l’économique et l’environnemental.

Si les plans d’actions RH peuvent facilement s’inscrire dans le volet social, la fonction ne doit pas se limiter à ces champs d’intervention. Elle doit être également force de proposition sur les autres volets économiques et environnementaux (proposer par exemple un plan de déplacement d’entreprise, passer d’une GPEC classique à une GPEC Territoriale, …).

Mais attention, pour cela, la fonction RH doit faire évoluer son mode de collaboration en développant à chaque fois que cela est possible, la gestion en mode projets.

Reconnaître sa contribution à la performance globale de l’entreprise

« La RH, on sait combien ça coûte, mais beaucoup moins combien ça rapporte … » Une des raisons pour lesquelles la fonction RH n’occupe pas encore la place qui devrait lui revenir, est qu’elle n’arrive pas à évaluer le ROI de ses politiques.

Inscrire son action aux côtés de la démarche RSE, c’est passer d’un logique de performance purement financière à la reconnaissance d’une performance globale comprenant une dimension qualitative des actions, créatrice de valeur.

Toutefois, cela n’empêchera de faire preuve de créativité pour trouver les indicateurs qualitatifs pertinents, connectés à la stratégie de l’entreprise.

La fonction RH  a tout à gagner à devenir un acteur majeur de la RSE, encore faut-il qu’elle ne le perçoive pas comme une obligation supplémentaire mais comme engagement fort qui nécessitera une évolution des pratiques.

Marque employeur et social gaming : le mariage de la carpe et du lapin ?

 

J’ai eu le (rare?) privilège d’assister, en comité très restreint, au lancement de Trust, le premier « social game » de la marque employeur du groupe Danone. Avec quelques confrères influenceurs du web RH, nous avons été reçus par l’équipe qui a travaillé sur le projet.

Quelques définitions

Un « social game » c’est quoi ?

Pour reprendre la définition de Nicolas Frot, les «social games» sont des jeux créés pour être joués en ligne avec des amis.

Qu’appelle-t-on « marque employeur » ?

La démarche « marque employeur » regroupe l’ensemble des actions destinées à promouvoir l’attractivité, la réputation et les valeurs d’une entreprise.

Pourquoi un « social game » marque employeur ?

Le développement d’une stratégie de «marque employeur» fait souvent suite aux constats suivants : déficit de notoriété, d’attractivité ou de séduction. Cette situation entraîne pour l’entreprise une difficulté à recruter les bons candidats tout simplement parce qu’elle ne reçoit pas les bons cv !

Le groupe Danone a déjà mis en place une marque employeur très percutante grâce à deux outils : un site internet dédié au recrutement et une page Facebook dynamique.

Trust vient renforcer cette stratégie avec une approche plutôt destinée aux pays émergents.

Si l’objectif de ce « Social Game marque employeur » est bien de faire découvrir les valeurs, la culture et les métiers de Danone, il montre surtout comment l’entreprise fonctionne sous ses aspects business et RSE (Responsabilité Sociale de l’Entreprise).

Test du jeu

Plusieurs PC ont été mis à notre disposition pour nous permettre de tester la plateforme Trust. Le gameplay respecte les usages du genre et l’interface est agréable.

Avec Trust, devenez le patron de Danone et gérez l’entreprise à votre façon ! Presque tous les cœurs de métiers de Danone y sont représentés (Produits laitiers Frais / Eaux / Nutrition infantile)  et permettent de construire des scénarios réalistes.

Vous pouvez construire votre usine en France mais aussi en Russie ou au Brésil. La plupart des marchés émergents du groupe, cible principale de ce jeu, sont représentés.

Vous savez à tout moment où vous en êtes sur la partie gain (curseur des crédits) mais aussi sur la partie « sociale » (le terme social devant se comprendre en tant que Responsabilité Sociale). C’est le plus produit !

Bien sûr, vous allez y retrouver les marques les plus connus du groupe mais j’ai trouvé cette présence très naturelle.

Conclusion

Le projet aurait pu apparaître comme une gageure et j’imagine que les difficultés ont été nombreuses pour la réalisation technique mais la version testée est une réussite. Ce jeu est la fois classique dans sa réalisation pour ne pas désorienter les social gamers et suffisamment original dans ses fonctionnalités pour séduire les internautes.

Pari gagné donc pour l’équipe Danone qui a travaillé sur ce projet. Je gage que les futurs utilisateurs vont utiliser Trust autant pour la partie « business game » que pour connaitre le groupe Danone, ses métiers et ses valeurs. Et pourquoi pas pour poser leurs candidatures ?

Attirer les jeunes diplômés par les réseaux sociaux

 

Pour toucher la Génération Y, élevée à l’ère des jeux vidéo, des médias, d’Internet, associée au Web 2.0 et ultra connectée, il faut choisir le bon réseau social, être actif et proposer un contenu attractif utilisant des outils adaptés.

Les différents réseaux sociaux professionnels ou personnels permettent aux entreprises de diminuer les coûts et d’augmenter l’efficacité du recrutement, de repérer rapidement les candidats et de diffuser une offre à large audience mais ils doivent également permettre à l’entreprise d’envoyer une image positive adaptée à la jeune génération.

Une stratégie ciblée

Que ce soit sur les réseaux professionnels comme Viadéo ou LinkedIn, sur des réseaux personnels comme Facebook ou Twitter ou sur des réseaux plus spécialisés comme Yupeek ou Wizbii, les entreprises doivent mettre en place des stratégies ciblées pour attirer les jeunes diplômés. Il faut leur envoyer des opportunités d’emploi adaptées à leur profil, des offres précises pouvant être facilement relayées entre internautes. L’entreprise doit innover et cerner les habitudes des jeunes diplômés en modernisant ses méthodes et ses outils pour les aborder et les attirer via les réseaux sociaux.

Jouer la transparence

Pour évoluer sur les réseaux sociaux, l’entreprise doit être prête à se mettre à nue et accepter de ne pas maîtriser entièrement la communication. Il faut présenter les valeurs propres de l’entreprise, faire mieux connaître son métier et devenir accessible. Il est important de développer une page dédiée à la Génération Y avec des vidéos, des témoignages des salariés, des échanges. Les publications doivent être régulières et donner une idée réelle de l’entreprise au quotidien. Il est également possible de proposer des « jeux » pour associer les jeunes diplômés à la vie de l’entreprise. Ainsi, fin septembre, BNP PARIBAS Fortis en Belgique a innové en parrainant une web-série de recrutement sur Facebook.

Apporter des réponses

Les réseaux sociaux doivent permettre d’entrer en contact avec les jeunes diplômés et d’entretenir des liens même si l’embauche n’est pas systématique. Il est important d’inciter au partage, de faire circuler des messages, d’engager des conversations. Il faut veiller à l’e-réputation de l’entreprise car ces jeunes ont le réflexe de se renseigner en quelque clics et une page abandonnée ne leur donnera pas envie d’aller plus loin. La présence de l’entreprise sur les réseaux sociaux doit rendre celle-ci attractive.

Etre actif et professionnel

La mise à jour doit être régulière et professionnelle. Des photos des événements doivent être publiées, les collaborateurs doivent faire des commentaires et inciter les jeunes diplômés à répondre. On peut également créer des groupes de discussion. Il est important d’être créatif et donner envie aux jeunes diplômés de rejoindre l’entreprise ou au moins de prendre contact. Les sites doivent être à la fois interactifs et performants. Il faut produire et partager du contenu susceptible d’intéresser les jeunes diplômés. Si le contenu est bon, il sera rapidement partagé et l’impact sera amplifié. Facebook qui reste un réseau social personnel, est de plus en plus utilisé par les entreprises dans la mesure où une bonne page devient un outil pour communiquer la marque employeur et attirer des jeunes diplômés. Il convient de respecter les codes de la génération Y en utilisant l’humour, le décalage, les vidéos sur l’ambiance dans les bureaux et permettre des échanges en temps réel avec des salariés.

GPEC et transmission des savoirs

 

La vague du Papy-Boom n’est pas encore terminée. Même si le volume général des départs est resté stable en 2010 avec 671 000 départs, l’impact sur les organisations va rester très fort.

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC)
En préambule, on peut simplement expliquer qu’une entreprise a besoin, pour fonctionner, de mettre en œuvre différentes compétences (Techniques, Commerciales, Administratives, etc…). La GPEC consiste donc à mettre en place l’ensemble des actions permettant d’assurer la continuité du fonctionnement de ces compétences.

Notion de « compétences clés » :
Parmi ces compétences certaines d’entre elles sont indispensables au fonctionnement de l’entreprise. Appelons-les « compétences clés ». Elles sont dans les mains des salariés qui ont des niveaux de technicité et de connaissance très forts, rares ou uniques.

Identification des compétences clés :
L’entreprise doit parfois fournir un travail important pour dénombrer les compétences en général et les compétences clés en particulier. La charge de travail est telle qu’une assistance extérieure est souvent nécessaire pour réaliser cette mission. Ce travail est tout à fait crucial pour le bon fonctionnement, voire la pérennité d’une entreprise. Prenons un exemple : Un chantier naval a besoin de chaudronniers pour façonner le métal. La problématique est la suivante : cette compétence est devenue très rare et, dans le même temps, les départs en retraite se sont multipliés. Par tradition, la transmission du savoir-faire de ce métier est orale. L’enjeu est bien de mettre par écrit ces savoir-faire pour en faciliter la transmission. Il faudra savoir « faire parler » ces ouvriers-artisans pour créer un référentiel de compétences utilisable.

GPEC et transmission des savoirs
Continuons avec l’exemple de ce chantier naval. Une fois ce travail de formalisation terminé, le plus difficile commence ! Voici quelques-unes des formes d’actions possibles :
– recruter des chaudronniers déjà formés. Mais comme la compétence est rare, attirer les talents n’est pas toujours simple ! Disposer d’un référentiel de compétences permettra d’intégrer plus rapidement les nouveaux collaborateurs.
– former des apprentis. La transmission du savoir aux plus jeunes est indispensable. Cependant, il faut plus de 10 ans pour faire un chaudronnier expérimenté. C’est donc une tâche de longue haleine. Cette approche est incompatible avec la relative urgence d’une situation qui demande de faire face à un départ inopiné ou un départ en retraite.
– former des salariés en interne et les faire évoluer vers ce métier. Les possibilités sont moins nombreuses mais les résultats meilleurs puisque ces personnes sont en général volontaires et connaissent déjà l’entreprise. Cette solution demande une approche complémentaire : celle de travailler sur les compétences transférables.

Conclusion
La transmission des savoirs en entreprise demande donc la mise en place d’une démarche très volontaire. Plusieurs années sont parfois nécessaires pour en voir les bénéfices.
Quand je regarde autour de moi (clients, réseaux, …), je constate qu’il y a encore beaucoup de travail à faire ! Pour certaines entreprises c’est déjà une question de survie…

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